Перевод статьи Джоэля Спольски «Где и когда заниматься микроменеджментом»

Мой свободный перевод статьи Джоэля Спольски When and How to Micromanage

В ходе недавнего визита в Остин, Райн Карсон и я взяли в аренду автомобиль и сразу отправились посмотреть на место, где мы должны были проводить конференцию на следующий день. Компания Райана, Carsonified, объединилась с моей компанией, Fog Creek Software, чтобы подготовить серию дневных технических конференций для разработчиков программного обеспечения. Остин был второй остановкой в нашем туре по 10-ти городам, и мы ожидали около двухсот разработчиков.

В промежутке между проливным дождем и нелегким делом поиска места проведения — которое, как ни странно, находилось в дальнем углу длинного супермаркета, я должен был предвидеть неприятности. Первые проблемы проявились, когда мы встретились с менеджером места проведения, и он начал словами: «она отправила мне его только вчера».

«Кто она? Что она отправила? » Спросил я.

Она, как мы вскоре узнали, была сотрудником Райна. И «этим» был наш подробный список требований к аудио-видео. Действительно, мы, вероятно, должны были получить список неделю назад. «Мы привезли специализированную компанию, на помощь нам», продолжал менеджер, «но некоторые вещи, из вашего списка, не получится предоставить».

Оборудование, которое нам не могли предоставить, было очень важно для нас. Доступ в Интернет для выступающих на сцене. Микрофоны и звукооператор, который может заставить их работать. Возможность включения и выключения света на сцене и в зале. И, самое главное, возможность демонстрировать видео с ноутбука ораторов на экран, что было настолько очевидно, о чем трудно было даже представить.

Днем мы спешили купить необходимое нам оборудование. Мы подобрали последнее, из того что было в нашем списке — видео кабель, который был достаточно длинным, чтобы доставать от ноутбука к проектору в дальней части зала, в супермаркете, буквально за час до того как наше шоу должно было начаться.

К моменту, когда участники начали приезжать, мы были совершенно измучены. Я выступил с двумя докладами, которые, к счастью, помнил наизусть, так что мог рассказывать их на автопилоте, пока мой мозг беспокоился о паршивом видео, гадком аудио, шуме из колонок на сцене, шуме вентилятора, находящегося удивительно близко к сцене, и возмутительного громком звуке снаружи на протяжении 10 минут моей речи. Несмотря на нестандартное оборудование, все шло достаточно гладко. Тем не менее, я был недоволен.

На следующее утро я встретился с Райном и его сотрудниками. Его компания никогда не имела дела с чем-нибудь, что шло бы так плохо, и я уверен, что Райн не обидится, если я скажу, что они были немного дерзким, представляя подобное мероприятие, несколько проще чем оно на самом деле есть.

Поэтому, я хотел ехать использовать упражнение «пяти почему» с Райном и его сотрудниками. «Пять почему» это проблемно-ориентированная методика, разработанная Toyota после Второй мировой войны, чтобы улучшить свой производственный процесс. Идея заключается в том, чтобы спросить: «почему?» пять раз, чтобы добраться до сути любой проблемы, так чтобы заниматься исправлением основной проблемы, а не симптомов.

Одной из проблем в Остине, было то, что мы не могли переключать видео достаточно быстро. Почему? Потому что мы использовали дешевый переключатель, приобретенный в супермаркете. Почему? Потому что ожидали от организатора предоставленного нам, высококачественного переключателя, чего не было. Почему? Потому что организатор не имел списка необходимого оборудования. Почему? Потому что мы не получили его вовремя. Почему? Потому что в Carsonified нет стандартного списка процедур для каждой конференции: что делать за месяц, за неделю, за день и т.д. Решение: четкие перечни процедур, которым, говорит Райн, будет следовать в будущем.

Как и большинство предпринимателей, Райн, и я все еще изучают, как управлять людьми и командами. И мы оба используются для найма очень умных и преданных своему делу людей, которые доводят дело до конца самым лучшим образом, если дать им направление и свободу действий. Но в этой поездке, мы начали замечать, что этот стиль невмешательства управления, который так хорошо работает с нашими собственными сотрудниками, просто не работает когда мы за пределами офиса.

Вот еще один пример. На наших технических конференциях, участники обычно привозят свои ноутбуки, и большинство из них имею телефоны с Wi-Fi. В ту минуту, они садятся, они открывают свои ноутбуки, и начать работать в Интернете. Чаще всего, в зале, Wi-Fi соединение не может справиться с нагрузкой.

Мы зная, что это произойдет, конечно заранее говорим организатору что наша аудитория состоит из очень, очень «тяжелых» пользователей Интернета. И они говорят: «Нет проблем, у нас есть отличный интернет! Всё будет нормально! »

И что же? Обычно система настолько перегружена, что никто не может пользоваться интернетом.

После первого мероприятия в Бостоне, где Интернет был слабым, Рай извинялся передо мной, говоря: «мы собираемся исправить это!», тогда он обратился к одному из своих сотрудников, Грегу, и сказал: «надо сделать исправить это!», Грег взял телефон и пытался отыскать кого-нибудь, кто был бы способен сделать это лучше.

Но знаете что? Добиться хорошего Wi-Fi в комнате с сотнями ноутбуков очень, очень трудно. Обычно это занимает нескольких недель подготовки, специализированное оборудование, два или три специальных техника, с опытом такой работы. Почти никто не знает, как это сделать. И вы не можете просто кричать на людей, которые не знают, как что-то делать. (Ну, вы можете, но это не работает.) Так что я кричал на Райана, Райан кричал на Грега, и Грег орал на некоторых менеджеров, которые смутно знали, как работает Интернет, вместе с менеджером места проведения, звонящем в службу поддержки провайдера услуг Интернет, и вы отлично знаете, что это не исправляется таким образом. Это как дерганье струн. Вам нужен некоторый навык, как мне кажется, для струн.

В этом случае, чтобы получить то, что вы хотите, вам придется узнать о точках доступа, SSID, пропускной способности, DHCP серверах, пулах IP-адресов, и сотнях других технических подробностей, ваш поставщик должен понять их, а вы должны убедиться, что Ваш поставщик их понимает. Это влечет за собой уровень микроменеджмента, что, как меня учили — плохо. Не сегодняшний ли, современный руководитель, нанимает талантливых людей, дает им направление, и просто позволяет, затем, работать? Разве микроменеджмент не превращает умных людей в роботов?

Да, возможно. Но вот моя новая теория: наверху каждой компании есть хотя бы один человек, который действительно любит и очень хочет, чтобы как его продукт, и впечатление его на пользователей было хорошим. Это вы, и я, и Райан. Под ним есть слой людей, многие из которых не менее заметные, талантливые и посвятившие себя делу.

Но в какой-то момент во время работы, вы найдете людей, которых не сильно заботит это. Для них это просто работа. Они просто хотят прожить еще один день и не переживать о том что видео переключается медленно и Wi-Fi не работает, а гики не могут добраться до своих твитеров. Если вам повезет, никто из этих людей не работает в вашей компании. Но, как только вы начинаете полагаться на людей извне, вы ставите под удар себя перед людьми, некоторые из которых, неизбежно просто не будут достаточного уделять внимания, или достаточно знать, или иметь право квалификации для предоставления высококачественных услуг, которые вы пытаетесь предоставлять.

Я переживаю. Райан переживает. Наши коллеги переживают. Организаторы должны переживать, но не достаточно опытны. Нашли они звуко-видео-оператора? Иногда они официально Не Беспокоятся, Не Знают Как Выполнять Свою Работу и На Самом Деле Просто Хотят Уйти на Перерыв. И в минуты, когда вы пересекаете линию между людьми, "которые небезразличны«и людьми «которые просто хотят пойти домой», вот тогда вы должны заниматься микроменеджментом. Вы должны проверять людей и изучать их работу, подписывать контракты кровью, требуя, чтобы если Wi-Fi не будет безукоризненным, он будет бесплатным.

Теперь, не поймите меня неправильно. Я лучше никогда не буду иметь безразличных людей, засевших в любом месте моей компании, но я знаю, что иногда эти люди проходят по моему жизненному пути. Я не будут нанимать их к себе, но, поскольку мы пересекаемся на конференциях и мероприятиях, между залом, поставщиками продуктов и интернет провайдеров, некоторые работники будут находится вне моего контроля. И теперь мы знаем, я надеюсь, как управлять этими вещами чуть лучше, так что нам никогда не придется лихорадочно покупать удлинитель в 8 часов утра.

Джоэл Спольски является сооснователем и главным исполнительным директором Fog Creek Software и популярного блога Joel on Software.

Comments

comments


Bookmark and Share